Présentation de la démarche
Les caractéristiques de la démarche qualité fonctionnelle
Améliorer une activité ou un processus
La démarche globale
En résumé...
Exemples
Les fondements de la démarche
Quelques outils principaux
En conclusion...
Ouvrages de références

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Présentation de la démarche

Les domaines concernés peuvent être :

• Soit l’amélioration d’une activité ou d’un processus qui fonctionne mal.
• Soit une amélioration plus globale de l’organisation de l'entreprise, par exemple dans le cadre d’une certification ou d’une labellisation.

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Les caractéristiques de la démarche qualité fonctionnelle

La démarche repose sur 4 objectifs :

ü  Vis-à-vis des clients et partenaires : les progrès possibles au niveau de l'image, des produits et services proposés, des différentes relations avec eux (prospection, relationnel, accueil, services, etc…), avec pour but d’accroître chiffre d'affaires et marge. L’objectif est de se rapprocher de l’excellence,

ü  Au niveau du fonctionnement interne de l'entreprise : les défauts et rebuts de production, les retards et problèmes de livraison, les pertes de temps et gênes au travail, les défauts d’ordre, d’organisation, de compétence et de motivation… de façon à améliorer à la fois l'efficacité interne, les conditions du travail et la motivation du personnel.

ü  Au niveau de la rentabilité : l’optimisation de l’organisation et de la stratégie ainsi que la chasse au « gaspi ».

ü  Au niveau humain et « sociétal » : la promotion des valeurs du bon travail dans l'entreprise, l'hygiène et sécurité (prévention des risques d’accidents, conditions de travail satisfaisantes), la préservation de l'environnement et le développement durable, le respect de la réglementation, les relations avec les collectivités, associations, correspondants …

La démarche qualité fonctionnelle se différentie fortement des démarches qualité classiques en étant beaucoup plus pragmatique, concrète et efficace :

 

Domaine	Démarche « classique »	Démarche fonctionnelle
Certification	La démarche qualité de certification est orientée vers la conformité à la norme considérée. Inconvénients : ·         Formalisme et lourdeur souvent excessifs (ex : visa des documents) ·         La démarche améliore la formalisation de l’organisation mais ne résout par les dysfonctionnements principaux. ·         Ses gains réels au niveau des clients, du fonctionnement  interne comme de la rentabilité sont faibles comparés au travail fourni. ·         Les personnels n’adhérent pas et la démarche est longue et difficile ·         Le rôle du responsable qualité se résume souvent à de la gestion documentaire et est ingrat.	La démarche fonctionnelle de certification profite de la mise à plat requise des processus de travail pour apporter toutes les améliorations utiles, de façon concrète et pragmatique. Elle améliore directement et rapidement le fonctionnement de l'entreprise, sans imposer de formalisme ou de lourdeurs inutiles. Les gains sont importantssurt tous les plans. La conformité à la norme est obtenue sur le fond et non sur la forme, de façon bien plus « solide » et sûre que par la démarche « classique ». Le certificat est garanti. Le personnel soutient fortement. La démarche est donc plus rapide et agréable. Le responsable qualité a un rôle d’ « améliorateur », ce qui est très valorisant.
Les groupes d’améliorations	Les méthodes sont souvent lourdes, formelles et longues	L’objectif est d’améliorer rapidement, mais en concertation avec les acteurs et en s’assurant du bon résultat final (l’action ne s’arrête que lorsque celui-ci est atteint)
La documentation	Ce sont des procédures qui apportent peu aux opérateurs et qui sont donc peu utilisées.	Les documents doivent répondre aux besoins de leurs utilisateurs. C’est la notion de « document-outil ».
Les audits internes	Ce sont des vérifications du respect des procédures, avec très peu de valeur ajoutée.	Ils sont destinés à détecter les améliorations encore possible des processus, en concertation avec les acteurs
L’animation de la démarche	C’est un comité qualité généralement déconnecté du fonctionnement opérationnel de l'entreprise. Il traite essentiellement des problèmes secondaires.	L’animation est dédiée directement au Comité de Direction. La qualité est complétement intégrée au management courant de l'entreprise
Les « valeurs »	Elles ne sont prises en compte qu’à la marge, l’action est centrée sur les procédures.	Les valeurs du bon travail, la ponctualité, l’esprit de service, le travail en équipe... sont au centre de la démarche, qui vise à les développer au maximum.
Et l’environnement, l’Hygiène et Sécurité... ?	Ce sont de nouvelles démarches, toujours axées sur la conformité aux normes associées.	Ils s’intègrent naturellement dans la démarche, à un degré dépendant de la stratégie de l'entreprise.

 

En résumé, la démarche qualité fonctionnelle est une démarche d’amélioration globale de l'entreprise qui part des suggestions de tous les acteurs (direction, encadrement comme personnels) puis qui les mobilise étroitement pour se rapprocher de l’excellence sur tous les plans.

Elle procède en deux étapes :

1 / une première étape de « mise en ordre » générale avec résolution des principaux « dysfonctionnements »

2 / pour ensuite mettre en œuvre la seconde étape d’amélioration continue pérenne.

Procéder d’abord par un « rangement général » est essentiel en matière d’organisation car tant que les dysfonctionnements principaux ne sont pas réglés, les groupes de travail ou les cercles de qualité ne peuvent avoir qu’une efficacité très limitée et la démarche est très peu rentable.

En revanche, une fois un fonctionnement mieux organisé établi, l’amélioration continue permet à la fois de faire progresser toujours d'avantage la compétitivité et de maintenir un état d’esprit constructif au sein du personnel.

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Mise en œuvre : Améliorer une activité ou un processus

Vous avez peut-être des activités qui fonctionnent mal et que vous n’avez pas le temps ou que vous n’arrivez pas à faire rectifier : des rapports de chantier sont mal remplis, la relance des paiements se fait mal, certains personnels arrivent en retard, ils ne travaillent pas en équipe, la réponse au téléphone est mauvaise, la prospection n’est pas assez efficace, les réunions ne commencent jamais à l’heure...

Il n’est pas toujours aisé de modifier les mauvaises habitudes depuis l’intérieur de l'entreprise : les causes en sont souvent complexes, cela demande du temps et des efforts qu’il vaut parfois mieux consacrer à des priorités plus fortes.

Un appui extérieur expérimenté peut être un renfort précieux :

• N’étant pas mêlé à l’historique, indépendant des différentes parties, il est souvent mieux placé pour mettre à plat le problème, écouter tous les intéressés et trouver avec eux les solutions les mieux adaptées et les mieux acceptées.
• Expert en organisation, il peut proposer les solutions les plus performantes
• C’est un renfort peu coûteux car vous n’en payez que les heures consommées.

L'intervention extérieure s'impose en outre lorsqu'on n'a pas pu ou pas eu le temps de traiter la question depuis l'intérieur de l'entreprise.

Le déroulement de l’intervention :

• D’abord une prise de connaissance générale de l'entreprise, de sa situation, de son contexte, sur la base des documents existants : documents de communication, rapports d’activité, bilans financiers, organisation générale...
• Une prise de connaissance de l’activité concernée : procédures, résultats, acteurs...
• Un entretien avec la direction pour bien situer la problématique et planifier l’action

Ces étapes préparatoires sont indispensables uniquement lors de la première intervention du consultant. Notre grande habitude de ces sujets nous permet de les réaliser rapidement.

• Une enquête par questionnaire simple et confidentiel auprès de toutes les parties concernées, y compris les échelons de direction, les cadres intermédiaires, les personnels d'exécution et les services indirectement concernés.

Cette enquête permet d’identifier les "points durs", du point de vue du « ressenti » des acteurs (ce ressenti, qui ne peut souvent être connu que de l’extérieur, sans les limites inhérentes aux enjeux hiérarchiques et relationnels internes, est essentiel à connaître car c’est lui qui explique généralement la conduite des acteurs).

Nos méthodes permettent de réaliser l'enquête rapidement et simplement (typiquement 1 jour de travail pour 50 personnes questionnées). Elle sert aussi d'enquête de motivation et d'enquête sociale.

• A l’issue de cette enquête, un point est fait avec la direction. Il permet d’orienter la suite.

Nota : les dysfonctionnements ont parfois des causes complexes et extérieures au processus lui-même. Par exemple, un désaccord sur des primes peut entraîner un mécontentement qui se répercute sur certaines activités, dont les processus ne sont alors pas directement en cause par eux-mêmes. Dans ce cas, la démarche pourra inclure également ces facteurs. Ceci sera examiné et fixé avec la direction.

•  Des entretiens avec un panel de personnes représentatives des différents points de vue. Ces entretiens permettent d’approfondir les problèmes soulevés et, surtout, de rechercher les meilleures solutions possibles, à la fois performantes et bien acceptées. Notre forte expérience en organisation nous permet d’orienter pédagogiquement les réflexions vers les solutions fonctionnant le mieux, en évitant les voies qui conduiraient encore à des difficultés..

·         A l’issue de ces entretiens, un plan d’action pratique vous est proposé. Les solutions suggérées sont détaillées, avec éventuellement des modèles et des mises en situation, de façon à permettre les décisions en toutes connaissances de causes. Cela permettra également aux personnels de savoir exactement savoir comment faire par la suite, sans pertes de temps.

·         La refonte du ou des processus est alors réalisée avec les acteurs eux-mêmes, ce qui est un gage de rapidité, de bonne adaptation et d’efficacité. Le tout s’appuie sur des « documents-outils », c’est-à-dire des guides, modes opératoires, utilitaires logiciels... avec la mise en place de contrôles ou d’audits réguliers, de façon à obtenir un bon fonctionnement régulier et pérenne. Une aide à la réalisation des documents est généralement prévue.

Une cellule d’animation est mise en place au sein de l'entreprise. DOUCET Conseil apporte un soutien actif, mais il est essentiel que ce soient les acteurs eux-mêmes qui s’engagent pour aboutir à une appropriation rapide des nouveaux usages. Notre appui doit peu à peu s’estomper.

• La démarche s’achève lorsque tout fonctionne bien de façon régulière. Elle se poursuivra pas la suite par l’amélioration continue sur la base des suggestions des acteurs et des problèmes rencontrés.

Tout n’est pas possible, mais cette méthode consultative et concertée permet généralement des évolutions rapides, en profondeur et bien acceptées.

Nous considérons en particulier qu’un processus n’est pas seulement une succession d’étapes et de cases dans des diagrammes mais avant tout un groupe d’individus qui doivent bien s’entendre, bien comprendre leurs besoins respectifs et chercher à s’entraider. Nous recherchons d’abord l’adhésion. La coercition n’est utilisée qu’en dernier ressort, vis-à-vis des irréductibles (des mécanismes de motivation tels que primes, peuvent par contre être prévus).

L’approche est pratico-pratique, en soignant les détails, car les dysfonctionnements proviennent souvent de tels détails : casier trop étroit ou mal placé, fenêtre de saisie incommode, formulaire contenant des parties inutiles ou mal comprises, etc...

L’objectif n’est pas de mettre en place un processus parfait « sur le papier » mais un processus fonctionnant bien dans la réalité, avec le personnel et les moyens en place, en tenant compte des contraintes et des personnalités.

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La démarche globale

La démarche globale concerne toute l'entreprise. Elle est la mieux adaptée lorsqu’on cherche à renforcer globalement l’organisation, par exemple dans une entreprise qui grossit vite et qui veut sécuriser son développement.

C'est aussi le cas lorsque les problèmes de fonctionnement sont nombreux.

C’est aussi la meilleure façon d’aborder une certification des systèmes de management car, au lieu de simplement formaliser le fonctionnement, on profite de la mise à plat de l’organisation pour apporter toutes les améliorations utiles. La certification fournit un challenge et permet alors de « rénover » l'entreprise dans son ensemble de façon remarquable. Fortement soutenue par le personnel et l’encadrement, qui apprécient les améliorations apportées, la certification est alors atteinte plus rapidement, plus facilement et à moindre coût.

La démarche globale passe par des étapes analogues à celle limitée à l’amélioration d’une activité (voir le § précédent pour plus de détails) :

• Une préparation destinée à prendre connaissance de l'entreprise, sur la base d’une visite et de la lecture de documents existants : rapport d’activité, organisation et procédures, bilans financiers...
• Organisation de la démarche avec la direction (dans une grande entreprise, la démarche sera découplée par structures moyennes, en profitant des similitudes entre centres homologues)
• Enquête interne confidentielle auprès du personnel de façon à connaître son ressenti et ses suggestions. Cette enquête permet également de mobiliser le personnel et crée les conditions pour une démarche rapide et constructive ensuite.
• En fonction des résultats globaux de l’enquête précédente (dont les réponses détaillées restent anonymes) concertation avec la Direction sur les orientations à adopter.
• Entretiens avec un échantillon de personnels et de clients et/ou partenaires pour approfondir les solutions envisageables, en prenant en compte les besoins de chacun et en recherchant le meilleur compromis. Nous intervenons pour faire éviter les erreurs et orienter vers les solutions les mieux adaptées et les plus efficaces dans le contexte.
• Présentation d’un projet de plan de travail avec des propositions détaillées d’actions d’améliorations, de façon concrète et pratique. Nous recherchons systématiquement le moindre coût et apportons une grande attention aux détails de façon à aboutir à un nouveau fonctionnement intuitif pour les acteurs.
• La mise en œuvre est réalisée par les acteurs eux-mêmes, ce qui garantit une bonne adaptation des nouveaux processus et un minimum de temps de mise au point, chacun travaillant pour soi. DOUCET Conseil aide activement par ses modèles, son suivi et éventuellement son assistance pour la mise en forme des documents.
• Mise en place pour la suite d’une démarche d’amélioration continue : comité d’animation (reportant directement au comité de direction), recueil des suggestions, indicateurs de travail et de surveillance, audits fonctionnels internes, suivi des processus...

Si l'entreprise veut se faire certifier, nous veillons à la prise en compte des exigences de la norme considérée de façon aussi naturelle, utile et implicite que possible de façon à ce que les intéressés l’appliquent sans rigidités, lourdeur ni travail supplémentaire. Les rôles sont séparés : l'entreprise se centre sur l’amélioration, DOUCET Conseil veille à la conformité au référentiel de façon implicite par ses modèles et ses remarques.

Dans ces conditions, une certification, un prix ou une labellisation peuvent devenir, du fait de leur caractère mobilisateur et à condition de bien viser l’organisation et l’amélioration du fonctionnement sans se limiter à la conformité au référentiel, des occasions irremplaçables pour faire bouger l'entreprise, pour l’amener à se moderniser, à améliorer sa flexibilité, sa productivité et son service aux clients.

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En résumé....

Notre démarche (appelée démarche « fonctionnelle » car son but est uniquement l’amélioration du fonctionnement) recourt à des méthodes rodées et éprouvées, fondées sur :

• Un diagnostic initial précis, permettant de prendre en compte tous les facteurs à considérer : techniques, humains, financiers, réglementaires et normatifs (ce diagnostic est également pédagogique pour les personnels)
• Une concertation pragmatique avec tous les acteurs, à moindres changements et coûts, selon la technique du KAÏZEN (les « petits pas ») et du « LEAN » (supprimer l’inutile)
• L’intervention d’un œil extérieur expérimenté, le consultant, qui permet de « mettre à plat » les dysfonctionnements de façon objective, dépassionnée et sans agressivité
• L’homme est placé au centre de l’organisation, celle-ci devant être conçue pour lui permettre d’agir le plus efficacement (et le plus facilement) possible.

L’objectif final est l’accroissement à la fois du chiffre d’affaires, de la marge et de la motivation du personnel.

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Exemples

Quelques d’exemples d’améliorations :

• La convivialité et le travail en équipe, grâce à des sorties communes, à la création d’un lieu de convivialité, à des réunions de paroles, etc…
• La ponctualité et le déroulement des réunions : définition des principes à respecter, suivi de leur mise en œuvre…
• Les valeurs du bon travail, de l’entraide, de la réactivité… : élaboration en commun d’une charte puis suivi de sa mise en œuvre…
• Le désordre dans les documents et les fichiers : rangement des armoires ainsi que des fichiers sur le serveur, suivi du maintien du rangement
• Le désordre dans le magasin et le stock : rangement, contrôles réguliers
• La prospection et la commercialisation : meilleure organisation des tournées, argumentaires de vente, benchmarking par rapport à la concurrence, relations commerciaux - assistantes, tarification…
• Management : formations au « management motivant » des responsables et des salariés
• Etc…

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Les fondements de la démarche

La démarche fonctionnelle se fonde sur les principes suivants :

• La productivité et l’efficacité reposent surtout sur la motivation et la responsabilisation du personnel.

La démarche fonctionnelle y recours en faisant participer le personnel à la démarche, de façon contrôlée et maîtrisée.

Elle cherche à résoudre les sources de démotivation, associe les acteurs aux solutions et responsabilise chacun à la bonne marche de ses travaux.

Les valeurs du bon travail, du souci des autres, de la conscience professionnelle… sont au centre de la démarche.

• Les objectifs « fonctionnels » :
  • Concernant les ventes, le chiffre d'affaires et la marge : résorption des causes de méventes : mécontentements des clients, réponse téléphonique, stratégie de prospection, image, politique tarifaire, documentation, formation et motivation des commerciaux, etc...
  • Concernant le fonctionnement interne : résorption dans la mesure du possible des conflits, pertes de temps, dysfonctionnements, défauts de coordination, formalisme excessif, défauts de compétence, “réunionites“, mauvaise organisation...
  • Concernant la motivation du personnel : résorption des sources de démotivation, amélioration du management, de la gestion RH, création de challenges, mobilisation sur la qualité avec des objectifs individuels impactant la part variable de leur salaire...
  • Réduction des dépenses, grâce à l'optimisation des processus et à la chasse au gaspi
  • Amélioration de l'environnement et du développement durable : motivation des personnels aux économies d'énergie et à la réduction des déchets et pollutions, éco-conception...
  • Renforcement de l'hygiène et de la sécurité : amélioration des installations des signalisations et des comportements critiques – campagnes de sensibilisation.
• Les documents-outils : La documentation ne doit pas être une charge « morte » mais un outil de travail utile.

La démarche bâtit les documents autour des besoins opératoires des acteurs, de façon à les aider à éviter erreurs, oublis, et à travailler plus efficacement..

• Les audits internes peuvent être des outils de management utiles et productifs

La démarche les oriente vers le traitement des problèmes de fonctionnement et l’amélioration continue, avec la participation de tous les acteurs. Ils entretiennent ainsi la motivation du personnel et sa mobilisation.

• La démarche est pérenne.

Après la démarche initiale d'amélioration générale, la démarche fonctionnelle est auto-entretenue par le constat continu de son efficacité pour améliorer le fonctionnement, les conditions de travail, les services au client et, finalement, les performances de l’entreprise.

Elle assure ainsi l’adaptation permanente de l’organisation à l'évolution de son environnement.

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Quelques outils principaux

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En conclusion...

 

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Ouvrages de référence

 

On trouvera le détail de ces méthodes appliquées dans plusieurs ouvrages (disponibles à l'achat sur le site, cliquer sur la ligne concernée) :

• « Réhumaniser l’entreprise, Améliorer à la fois la compétitivité de l’entreprise et le bien-être du personnel » (LEXITIS Editions)
• Le QUE SAIS-JE « la qualité » (PUF)
• Pour une certification des systèmes de management, "Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualité au service du développement de l'entreprise" (INSEP Editions),

 ainsi que, sur ce site, dans les nombreux guides, articles, méthodes qu'il contient.

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