(mise à jour du 06/06/2010)
La démarche fonctionnelle
Utiliser la démarche
qualité
pour améliorer en profondeur l’entreprise
Présentation générale
Résumé
Exemples
Les fondements de la démarche
Les grandes phases de la démarche
Les objectifs détaillés
Les méthodes
Les étapes de travail
Quelques outils principaux
En conclusion
Impression
de la fiche résumée (format pdf)
Pour approfondir, lire
le livre
"Certification utile : sortir
du formalisme, remettre la qualité au service du développement de
l'entreprise"
Résumé
La démarche
fonctionnelle est un retour aux sources de la qualité,
c’est-à-dire à des démarches qualité centrées sur l’amélioration de
l’entreprise,
de façon à la rendre plus compétitive vis-à-vis de ses clients et
plus efficace en interne.
Cette amélioration se fait avec des
méthodes rodées et éprouvées, fondées sur :
-
L’intervention d’un œil extérieur expérimenté, le consultant,
qui permet de « mettre à plat » les dysfonctionnements de façon
objective, dépassionnée et sans agressivité
- Un
diagnostic initial précis, permettant de prendre en compte tous
les facteurs à considérer (ce diagnostic est également
pédagogique pour les personnels)
- Une
amélioration pragmatique en concertation avec tous les acteurs,
à moindres changements et coûts, selon la technique du KAÏZEN
(les « petits pas ») et du « LEAN » (supprimer l’inutile)
-
L’homme est placé au centre de l’organisation, celle-ci devant
être conçue pour lui permettre d’agir le plus efficacement (et
le plus facilement) possible.
L’objectif final est l’accroissement à la
fois du chiffre d’affaires, de la marge et de la motivation du
personnel.
On obtient ainsi une entreprise plus
productive, plus agréable à vivre et à manager, qui s’améliore en
permanence.
Cette méthode tranche avec les démarches
qualité actuelles trop formelles et rigidifiantes, et trop coûteuses
par rapport aux gains qui en sont retirés.
La démarche fonctionnelle peut
heureusement être conciliée avec la recherche d’un certificat ou
d’un prix, qui aident alors en fournissant un challenge (mais c’est
toujours l’amélioration qui est recherchée en priorité et non la
conformité).
Exemples
Quelques d’exemples
d’améliorations :
- La convivialité et le
travail en équipe, grâce à des sorties communes, à la création
d’un lieu de convivialité, à des réunions de paroles, etc…
- La ponctualité et le
déroulement des réunions : définition des principes à respecter,
suivi de leur mise en œuvre…
- Les valeurs du bon
travail, de l’entraide, de la réactivité… : élaboration en
commun d’une charte puis suivi de sa mise en œuvre…
- Le désordre dans les
documents et les fichiers : rangement des armoires et des
fichiers sur le serveur, suivi du maintien du rangement
- Le désordre dans le
magasin et le stock : rangement, contrôles réguliers
- La prospection et la
commercialisation : meilleure organisation des tournées,
argumentaires de vente, benchmarking par rapport à la
concurrence, relations commerciaux - assistantes, tarification…
- Management :
formations au « management motivant » des responsables et des
salariés
- Etc…
On peut tout améliorer
dans l’entreprise à condition de s’y prendre bien, d’écouter les
acteurs et de trouver les bons compromis…
Les fondements
de la démarche
Les démarches qualité
actuelles se cantonnent souvent à la recherche de la conformité
formelle aux normes, avec force réunions, documents et pinaillages
qui n'apportent pas les améliorations substantielles attendues par
les entrepreneurs au regard de l'effort réalisé.
Elles ont le mérite de clarifier l'organisation, mais au prix
de beaucoup de temps de perdu et d'une lourdeur "paperassière".
La démarche
fonctionnelle a une autre approche :
-
Alors que la plupart des entreprises
souffrent de dysfonctionnements (temps perdu, défauts de
coordination, démotivation du personnel, pertes de clients…), il
est ridicule de ne pas profiter de la démarche qualité pour
apporter toutes les améliorations utiles.
C’est ce que fait la démarche
fonctionnelle : elle profite de la mise à plat des processus pour
apporter toutes les améliorations utiles afin que l'entreprise
fonctionne mieux, plus agréablement et plus efficacement.
-
La qualité et l’efficacité reposent
surtout sur la motivation et la responsabilisation du personnel.
La démarche fonctionnelle le fait en
faisant participer le personnel à la démarche, de façon contrôlée et
maîtrisée.
Elle cherche à résoudre les sources de
démotivation, associe les acteurs aux solutions et responsabilise
chacun à la bonne marche de ses travaux.
Les valeurs du bon travail, du souci des
autres, de la conscience professionnelle… sont au centre de la
démarche.
-
La documentation ne doit pas être une
charge « morte » mais un outil de travail utile.
La démarche fonctionnelle bâtit les
documents autour des besoins des acteurs, sous la forme la plus
utile et la plus efficace possible.
-
Les audits internes doivent être
réellement utiles et productifs
La démarche fonctionnelle les oriente vers
le traitement des problèmes de fonctionnement et l’amélioration
continue, avec la participation de tous les acteurs. Ils
entretiennent ainsi la motivation du personnel et sa mobilisation.
- La
démarche de certification doit être rapide et agréable :
Mobilisant et intéressant le personnel, la
démarche fonctionnelle permet d’atteindre la conformité aux normes
plus rapidement et de façon mieux intégrée à la vie courante de
l’entreprise que par la recherche de la seule conformité formelle.
Elle permet aussi de supporter facilement
les audits des certificateurs, qui apprécient la réelle
appropriation de la démarche par le personnel.
- La
démarche doit être pérenne.
Après la certification initiale (ou en
dehors de toute certification), la démarche fonctionnelle est
auto-entretenue par le constat continu de son efficacité pour
améliorer le fonctionnement, les conditions de travail, les services
au client et, finalement, les performances de l’entreprise.
Elle assure ainsi l’adaptation permanente
de l’organisation aux problèmes rencontrés.
Cette fiche résume les
méthodes associées. On en trouvera le détail dans le livre
"Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualité au
service du développement de l'entreprise" (INSEP Editions) ainsi que
des exemples sur le site
http://www.qualite-info.net
.
On peut aussi lire le
QUE SAIS-JE « la qualité » (PUF), qui en fait une présentation
générale.
Les grandes
phases de la démarche
Comme la qualité est
d’abord un état d’esprit, l’objectif principal de la démarche
fonctionnelle est de mobiliser le personnel autour des grandes
valeurs du travail bien fait. Pour cela nous allons globalement
procéder en plusieurs étapes :
D’abord résoudre les
problèmes de travail qui rendent celui-ci difficile et démotivent le
personnel. Nous montrons ainsi que l’ont peut progresser et que la
démarche qualité est utile. La motivation du personnel s’accroît
également.
Nous allons ensuite
mobiliser le personnel (à tous niveaux) sur les valeurs : l’esprit
d’équipe, l’excellence, l’entraide, le service aux clients, etc… et
développer un « esprit méthode » concernant toutes les opérations de
base : rangements, respect des méthodes pour toutes les opérations
courantes simples, dans le but de réduire les pertes de temps, les
sources de conflit et développer la confiance réciproque.
Nous allons enfin
mettre en place l’amélioration continue via des fiches de progrès
exploitées rapidement et positivement.
Du point de vue
documentaire, nous allons partir uniquement des besoins des acteurs,
en trouvant chaque fois les solutions les plus simples et les plus
efficaces
Nous obtenons ainsi de
nettes améliorations du fonctionnement et des performances de
l’entreprise ou de l’administration tout en atteignant plus
facilement le certificat (par rapport à n’importe quelle norme)..
Les objectifs
détaillés
L’objectif :
l’amélioration des performances grâce à la résolution des problèmes
qui les dégradent et à la mobilisation du personnel, exemples :
-
Concernant les ventes, le chiffre d'affaires et la marge :
résorption des causes de méventes : mécontentements des clients,
réponse téléphonique, stratégie de prospection, image, politique
tarifaire, documentation, formation et motivation des
commerciaux, etc...
-
Concernant le fonctionnement interne : conflits, pertes de
temps, dysfonctionnements, défauts de coordination, formalisme
excessif, défauts de compétence, “réunionites“, mauvaise
organisation...
-
Concernant la motivation du personnel : résorption des
sources de démotivation, amélioration du management, de la
gestion RH, création de challenges, mobilisation sur la qualité
avec des objectifs individuels impactant la part variable de
leur salaire...
-
Réduction des dépenses, grâce à la chasse au gaspi
-
Amélioration de l'environnement et du développement durable
: intéressement des personnels aux économies : consommations
d'énergie, déchets, pollutions, éco-conception...
-
Renforcement de l'hygiène et de la sécurité : amélioration
des installations des signalisations et des comportements
critiques – campagnes de sensibilisation.
Détaillons…
Les méthodes
Toutes ces
améliorations sont obtenues par des méthodes fondées sur :
-
Le « kaizen » : de nombreuses améliorations locales de
terrain sans révolution
-
Le « lean » : éliminer tout ce qui est inutile.
-
La participation du personnel (terrain, encadrement et
direction) : les suggestions sont recueillies,
sélectionnées, affinées, validées et complétées de façon à bâtir
des solutions efficaces à moindre coût.
L'organisation et les nouvelles méthodes
sont mises au point de façon détaillée avec les intéressés eux-mêmes
Le tout est consolidé par des
"documents-outils", conçus pour les aider en tant que de besoin.
·
Les
"valeurs" demeurent au centre de la démarche:
qualité du travail, conscience
professionnelle souci du client, réactivité, souplesse, esprit
d’équipe, polyvalence...
-
La pérennisation est assurée par la mesure de la qualité,
intégrée au management normal de l'entreprise : tableau de bord
simple, centré sur les performances, contrôles et validation des
points importants, audits internes d'amélioration, suivi des
actions...
-
Le tout est organisé de façon professionnelle et maîtrisée :
planning précis, suivi, résolution des difficultés.
-
La qualité est traitée de la même façon que la technique :
analyse détaillée des problèmes et des solutions, action rapide
et efficace.
-
La démarche est heureusement complétée par une certification
par rapport aux normes ISO 9000 et analogues (qualité, hygiène
et sécurité, environnement, développement durable). Les normes
sont appliquées de façon « fonctionnelle », en utilisant ce
qu’elles ont de mieux et en minimisant le formalisme. La
certification est ainsi obtenue plus utilement, plus facilement
et plus rapidement.
Les étapes
de travail
- Un diagnostic
initial destiné à identifier de façon précise les points à
améliorer, du point de vue des clients, des dirigeants, du
personnel et des autres partenaires éventuels. Ce diagnostic
aboutit à des propositions précises d’améliorations.
- Une phase de
« lancement » : décisions de la direction, plan de travail,
information et éventuellement formation du personnel, lancement
de la démarche
- Une phase de mise
en œuvre des améliorations.
- La mise en place de
la gestion du système : tableau de bord intégré, suivi,
audits fonctionnels, amélioration permanente…
- La phase récurrente
: l'amélioration continue
Quelques
outils principaux
|
Amorçage de la démarche |
Au
démarrage, il faut obtenir la décision de la direction.
Pour cela, un bon moyen : une conférence sur la qualité
fonctionnelle, un séminaire de direction ou la
consultation d'un consultant spécialisé qui pourra
exposer dans le détail la méthode et les gains qui
peuvent en être retirés.
On peut aussi démarrer par
des améliorations ponctuelles destinées à montrer
l'efficacité de l'amélioration permanente. L'animateur
doit être formé
(formations Q5).
Cette démarche risque toutefois d'être difficile
sans un bon soutien externe et une bonne compréhension
de la Direction. La solution précédente est plus
efficace. |
|
Le
Diagnostic Participatif d'Amélioration (DPA) |
Comme son
nom l'indique, le diagnostic a pour but de dresser un
bilan précis des problèmes rencontrés et des
améliorations à mettre en œuvre, sur la base des
suggestions des personnels.
Il est
mené en quatre étapes :
·
une
préparation
·
une
enquête auprès des personnels sous la forme d'un
questionnaire simple et confidentiel
·
des
entretiens avec le personnel afin de préparer les
solutions
·
des
rencontres avec un échantillon de clients
·
Une
finalisation des propositions avec la Direction
·
la
synthèse sous la forme d'une proposition de plan
d'action cohérente et validée
Ce
diagnostic gagne à être fait de l'extérieur car les
dysfonctionnements seront plus faciles à mettre en
évidence, en sortant des habitudes et en évitant les
conflits.
Il demande un expert
expérimenté..
Voir fiche pratique
Voir exemples |
|
Les
groupes de projet qualité |
Les
méthodes de la gestion de projet sont appliquées :
analyse détaillée des problèmes et des solutions,
concertation entre toutes les parties prenantes, action
rapide et efficace.
Les animateurs doivent être formés. Ces groupes ont en outre un rôle
pédagogique pour faire comprendre les réalités de
l’entreprise.
Voir fiche pratique
Voir formation Q5. |
|
Les
valeurs |
Les
améliorations nécessaires au niveau des valeurs font
l'objet d'actions de progrès : renforcement de la
convivialité, de la ponctualité, des finitions, de
l'esprit d'équipe, du soucis des clients, du port des
EPI, etc...
Ces valeurs sont traduites en processus, avec des
responsables de leur suivi.
Une charte qualité-environnementale est mise en place et
suivie régulièrement. |
|
Des
documents-outils |
La
documentation est définie par rapport aux besoins
opérationnels des personnels. Il s'ensuit une
documentation utile, répondant aux besoins du travail,
tenue à jour par les intéressés eux-mêmes.
Les
procédures générales sont regroupées dans le manuel
qualité ou analogue, utile pour les nouveaux embauchés
ou les audits des clients.
Voir fiche pratique |
|
La
gestion de la démarche |
La
démarche est gérée de façon pragmatique.
Le comité qualité est confondu avec le comité de direction
Toute l'entreprise est impliquée dans la démarche
qualité, qui s'intègre dans le fonctionnement normal.
Voir exemples |
|
Les
indicateurs |
Des
indicateurs :
§
en
faible nombre et bien choisis, centrés sur les
performances et les mesures d'efficacité
§
intégrés au tableau de bord de l'entreprise et analysés
par la direction avec un retour vers le personnel.
Voir fiche pratique |
|
L'amélioration permanente |
Le recueil
des suggestions du personnel est à la base de la
démarche stabilisée, après la mise à niveau initiale.
Les
suggestions font l'objet d'une exploitation et d'une
mise en œuvre rapide
Les
meilleures idées peuvent être récompensées
Voir
fiche pratique |
|
Les
audits internes |
L'audit interne est conçu comme un outil d'amélioration participatif,
qui permet de traiter les problèmes rencontrés en
concertation. Il est destiné à approfondir le problème
et à rechercher les solutions possibles avec les
intéressés.
Il devient ainsi un outil de management très utile,
responsabilisant le personnel et permettant de mettre en
place des solutions bien adaptées au terrain.
Voir
fiche pratique |
|
Le
management motivant |
Un grand
nombre de problèmes de fonctionnement des entreprises et
des administrations proviennent de défauts de
management. Beaucoup de managers croient en effet que
leur rôle est surtout de surveiller leurs troupes et
d’éviter que des erreurs ne sortent de leur service.
En
réalité, le management est avant tout l’art de motiver
et d’animer l’équipe dont on a la charge. Beaucoup sont
désignés sur la base de leurs compétences techniques
sans tenir compte de leur capacité à gérer le groupe
humain placé sous leurs ordres. Lorsqu’ils ne savent pas
bien traiter ce « facteur humain », Il s’ensuit un
management difficile, une démotivation des subordonnés,
des guéguerres entre collègues, des défauts de qualité,
des manques de coordination, des revendications
salariales…
Des
formations, voire un coaching, sont alors mis en œuvre.
Voir fiche pratique
Voir formations au management
|
|
Les coûts |
Les coûts
d’une démarche fonctionnelle sont équivalents à ceux
d’une démarche « normative » classique. Ils dépendent
directement de l’engagement de l’entreprise dans la
démarche.
Les gains
sont toutefois beaucoup plus importants et plus rapides. |
En
conclusion
La démarche
fonctionnelle est plus simple que les démarches qualité telles que
l’ISO, l’EFQM, le Lean ou les 6 sigma et a fortiori la mise en œuvre
du modèle CMMI. Les écarts principaux sont les suivants :
- L’amélioration est au
centre de la démarche, dans toutes ses dimensions.
- Seuls
les besoins réels sont pris en compte, sans formalisme ni
complexité inutile. La simplicité est recherchée en permanence.
- Les
méthodes d’intervention sont « professionnalisées » : mesure des
problèmes, travail participatif, appel aux expertises
nécessaires, mesure des résultats, suivi jusqu’au bon
fonctionnement régulier
- Le
responsable qualité devient un « améliorateur », ce qui est un
rôle apprécié de tous car il crée de la valeur ajoutée
rapidement, assurant ainsi la pérennité de la fonction.
|
La qualité fonctionnelle, c'est :
·
Obtenir des résultats
opérationnels rapides, y compris au niveau des ventes,
des conditions de travail et de la rentabilité
·
Mener une démarche de terrain,
pragmatique et concrète, en prenant en compte les
problèmes et les suggestions des acteurs
·
Agir avec rapidité et
efficacité, en apportant des solutions validées et
fonctionnant bien. |
Pour plus de détails...
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comparaison entre la démarche fonctionnelle et la démarche
traditionnelle
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