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La démarche fonctionnelle
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(mise à jour du  06/06/2010)

La démarche fonctionnelle

Utiliser la démarche qualité
pour améliorer en profondeur l’entreprise

Présentation générale

Résumé

Exemples

Les fondements de la démarche

Les grandes phases de la démarche 

Les objectifs détaillés

Les méthodes

Les étapes de travail

Quelques outils principaux

En conclusion

 Impression de la fiche résumée (format pdf)

Pour approfondir, lire le livre
"Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualité au service du développement de l'entreprise"

Résumé

La démarche fonctionnelle est un retour aux sources de la qualité,
c’est-à-dire à des démarches qualité centrées sur l’amélioration de l’entreprise,
de façon à la rendre plus compétitive vis-à-vis de ses clients et plus efficace en interne.

Cette amélioration se fait avec des méthodes rodées et éprouvées, fondées sur :

  • L’intervention d’un œil extérieur expérimenté, le consultant, qui permet de « mettre à plat » les dysfonctionnements de façon objective, dépassionnée et sans agressivité
  • Un diagnostic initial précis, permettant de prendre en compte tous les facteurs à considérer (ce diagnostic est également pédagogique pour les personnels)
  • Une amélioration pragmatique en concertation avec tous les acteurs, à moindres changements et coûts, selon la technique du KAÏZEN (les « petits pas ») et du « LEAN » (supprimer l’inutile)
  • L’homme est placé au centre de l’organisation, celle-ci devant être conçue pour lui permettre d’agir le plus efficacement (et le plus facilement) possible.

L’objectif final est l’accroissement à la fois du chiffre d’affaires, de la marge et de la motivation du personnel.

On obtient ainsi une entreprise plus productive, plus agréable à vivre et à manager, qui s’améliore en permanence.

Cette méthode tranche avec les démarches qualité actuelles trop formelles et rigidifiantes, et trop coûteuses par rapport aux gains qui en sont retirés.

La démarche fonctionnelle peut heureusement être conciliée avec la recherche d’un certificat ou d’un prix, qui aident alors en fournissant un challenge (mais c’est toujours l’amélioration qui est recherchée en priorité et non la conformité).

Exemples

Quelques d’exemples d’améliorations :

  • La convivialité et le travail en équipe, grâce à des sorties communes, à la création d’un lieu de convivialité, à des réunions de paroles, etc…
  • La ponctualité et le déroulement des réunions : définition des principes à respecter, suivi de leur mise en œuvre…
  • Les valeurs du bon travail, de l’entraide, de la réactivité… : élaboration en commun d’une charte puis suivi de sa mise en œuvre…
  • Le désordre dans les documents et les fichiers : rangement des armoires et des fichiers sur le serveur, suivi du maintien du rangement
  • Le désordre dans le magasin et le stock : rangement, contrôles réguliers
  • La prospection et la commercialisation : meilleure organisation des tournées, argumentaires de vente, benchmarking par rapport à la concurrence, relations commerciaux - assistantes, tarification…
  • Management : formations au « management motivant » des responsables et des salariés
  • Etc…

On peut tout améliorer dans l’entreprise à condition de s’y prendre bien, d’écouter les acteurs et de trouver les bons compromis…

Les fondements de la démarche

Les démarches qualité actuelles se cantonnent souvent à la recherche de la conformité formelle aux normes, avec force réunions, documents et pinaillages qui n'apportent pas les améliorations substantielles attendues par les entrepreneurs au regard de l'effort réalisé. Elles ont le mérite de clarifier l'organisation, mais au prix de beaucoup de temps de perdu et d'une lourdeur "paperassière".

La démarche fonctionnelle a une autre approche :

  • Alors que la plupart des entreprises souffrent de dysfonctionnements (temps perdu, défauts de coordination, démotivation du personnel, pertes de clients…), il est ridicule de ne pas profiter de la démarche qualité pour apporter toutes les améliorations utiles.

C’est ce que fait la démarche fonctionnelle : elle profite de la mise à plat des processus pour apporter toutes les améliorations utiles afin que l'entreprise fonctionne mieux, plus agréablement et plus efficacement.

  • La qualité et l’efficacité reposent surtout sur la motivation et la responsabilisation du personnel.

La démarche fonctionnelle le fait en faisant participer le personnel à la démarche, de façon contrôlée et maîtrisée.

Elle cherche à résoudre les sources de démotivation, associe les acteurs aux solutions et responsabilise chacun à la bonne marche de ses travaux.

Les valeurs du bon travail, du souci des autres, de la conscience professionnelle… sont au centre de la démarche.

  • La documentation ne doit pas être une charge « morte » mais un outil de travail utile.

La démarche fonctionnelle bâtit les documents autour des besoins des acteurs, sous la forme la plus utile et la plus efficace possible.

  • Les audits internes doivent être réellement utiles et productifs

La démarche fonctionnelle les oriente vers le traitement des problèmes de fonctionnement et l’amélioration continue, avec la participation de tous les acteurs. Ils entretiennent ainsi la motivation du personnel et sa mobilisation.

  • La démarche de certification doit être rapide et agréable :

Mobilisant et intéressant le personnel, la démarche fonctionnelle permet d’atteindre la conformité aux normes plus rapidement et de façon mieux intégrée à la vie courante de l’entreprise que par la recherche de la seule conformité formelle.

Elle permet aussi de supporter facilement les audits des certificateurs, qui apprécient la réelle appropriation de la démarche par le personnel.

  • La démarche doit être pérenne.

Après la certification initiale (ou en dehors de toute certification), la démarche fonctionnelle est auto-entretenue par le constat continu de son efficacité pour améliorer le fonctionnement, les conditions de travail, les services au client et, finalement, les performances de l’entreprise.

Elle assure ainsi l’adaptation permanente de l’organisation aux problèmes rencontrés.

Cette fiche résume les méthodes associées. On en trouvera le détail dans le livre "Certification utile : sortir du formalisme, remettre la qualité au service du développement de l'entreprise" (INSEP Editions) ainsi que des exemples sur le site http://www.qualite-info.net .

On peut aussi lire le QUE SAIS-JE « la qualité » (PUF), qui en fait une présentation générale.

Les grandes phases de la démarche

Comme la qualité est d’abord un état d’esprit, l’objectif principal de la démarche fonctionnelle est de mobiliser le personnel autour des grandes valeurs du travail bien fait. Pour cela nous allons globalement procéder en plusieurs étapes :

D’abord résoudre les problèmes de travail qui rendent celui-ci difficile et démotivent le personnel. Nous montrons ainsi que l’ont peut progresser et que la démarche qualité est utile. La motivation du personnel s’accroît également.

Nous allons ensuite mobiliser le personnel (à tous niveaux) sur les valeurs : l’esprit d’équipe, l’excellence, l’entraide, le service aux clients, etc… et développer un « esprit méthode » concernant toutes les opérations de base : rangements, respect des méthodes pour toutes les opérations courantes simples, dans le but de réduire les pertes de temps, les sources de conflit et développer la confiance réciproque.

Nous allons enfin mettre en place l’amélioration continue via des fiches de progrès exploitées rapidement et positivement.

Du point de vue documentaire, nous allons partir uniquement des besoins des acteurs, en trouvant chaque fois les solutions les plus simples et les plus efficaces

Nous obtenons ainsi de nettes améliorations du fonctionnement et des performances de l’entreprise ou de l’administration tout en atteignant plus facilement le certificat (par rapport à n’importe quelle norme)..

Les objectifs détaillés

L’objectif : l’amélioration  des performances grâce à la résolution des problèmes qui les dégradent et à la mobilisation du personnel, exemples :

  • Concernant les ventes, le chiffre d'affaires et la marge : résorption des causes de méventes : mécontentements des clients, réponse téléphonique, stratégie de prospection, image, politique tarifaire, documentation, formation et motivation des commerciaux, etc...
  • Concernant le fonctionnement interne : conflits, pertes de temps, dysfonctionnements, défauts de coordination, formalisme excessif, défauts de compétence, “réunionites“, mauvaise organisation...
  • Concernant la motivation du personnel : résorption des sources de démotivation, amélioration du management, de la gestion RH, création de challenges, mobilisation sur la qualité avec des objectifs individuels impactant la part variable de leur salaire...
  • Réduction des dépenses, grâce à la chasse au gaspi
  • Amélioration de l'environnement et du développement durable : intéressement des personnels aux économies : consommations d'énergie, déchets, pollutions, éco-conception...
  • Renforcement de l'hygiène et de la sécurité : amélioration des installations des signalisations et des comportements critiques – campagnes de sensibilisation.

Détaillons…

Les méthodes

Toutes ces améliorations sont obtenues par des méthodes fondées sur :

  • Le « kaizen » : de nombreuses améliorations locales de terrain sans révolution
  • Le « lean » : éliminer tout ce qui est inutile.
  • La participation du personnel (terrain, encadrement et direction) : les suggestions sont recueillies, sélectionnées, affinées, validées et complétées de façon à bâtir des solutions efficaces à moindre coût.

L'organisation et les nouvelles méthodes sont mises au point de façon détaillée avec les intéressés eux-mêmes

Le tout est consolidé par des "documents-outils", conçus pour les aider en tant que de besoin.

·         Les "valeurs" demeurent au centre de la démarche: qualité du travail, conscience professionnelle souci du client, réactivité, souplesse, esprit d’équipe, polyvalence...

  • La pérennisation est assurée par la mesure de la qualité, intégrée au management normal de l'entreprise : tableau de bord simple, centré sur les performances, contrôles et validation des points importants, audits internes d'amélioration, suivi des actions...
  • Le tout est organisé de façon professionnelle et maîtrisée : planning précis, suivi, résolution des difficultés.
  • La qualité est traitée de la même façon que la technique : analyse détaillée des problèmes et des solutions, action rapide et efficace.
  • La démarche est heureusement complétée par une certification par rapport aux normes ISO 9000 et analogues (qualité, hygiène et sécurité, environnement, développement durable). Les normes sont appliquées de façon « fonctionnelle », en utilisant ce qu’elles ont de mieux et en minimisant le formalisme. La certification est ainsi obtenue plus utilement, plus facilement et plus rapidement.

Les étapes de travail

  1. Un diagnostic initial destiné à identifier de façon précise les points à améliorer, du point de vue des clients, des dirigeants, du personnel et des autres partenaires éventuels. Ce diagnostic aboutit à des propositions précises d’améliorations.
  2. Une phase de « lancement » : décisions de la direction, plan de travail, information et éventuellement formation du personnel, lancement de la démarche
  3. Une phase de mise en œuvre des améliorations.
  4. La mise en place de la gestion du système : tableau de bord intégré, suivi, audits fonctionnels, amélioration permanente…
  5. La phase récurrente : l'amélioration continue

Quelques outils principaux

Amorçage de la démarche

Au démarrage, il faut obtenir la décision de la direction. Pour cela, un bon moyen : une conférence sur la qualité fonctionnelle, un séminaire de direction ou la consultation d'un consultant spécialisé qui pourra exposer dans le détail la méthode et les gains qui peuvent en être retirés.

On peut aussi démarrer par des améliorations ponctuelles destinées à montrer l'efficacité de l'amélioration permanente. L'animateur doit être formé (formations Q5)Cette démarche risque toutefois d'être difficile sans un bon soutien externe et une bonne compréhension de la Direction. La solution précédente est plus efficace.

Le Diagnostic Participatif d'Amélioration (DPA)

Comme son nom l'indique, le diagnostic a pour but de dresser un bilan précis des problèmes rencontrés et des améliorations à mettre en œuvre, sur la base des suggestions des personnels.

Il est mené en quatre étapes :

·   une préparation

·   une enquête auprès des personnels sous la forme d'un questionnaire simple et confidentiel

·   des entretiens avec le personnel afin de préparer les solutions

·   des rencontres avec un échantillon de clients

·   Une finalisation des propositions avec la Direction

·   la synthèse sous la forme d'une proposition de plan d'action cohérente et validée

Ce diagnostic gagne à être fait de l'extérieur car les dysfonctionnements seront plus faciles à mettre en évidence, en sortant des habitudes et en évitant les conflits.

Il demande un expert expérimenté..

Voir fiche pratique

Voir exemples

Les groupes de projet qualité

Les méthodes de la gestion de projet sont appliquées : analyse détaillée des problèmes et des solutions, concertation entre toutes les parties prenantes, action rapide et efficace.

Les animateurs doivent être formés. Ces groupes ont en outre un rôle pédagogique pour faire comprendre les réalités de l’entreprise.

Voir fiche pratique

Voir formation Q5.

Les valeurs

Les améliorations nécessaires au niveau des valeurs font l'objet d'actions de progrès : renforcement de la convivialité, de la ponctualité, des finitions, de l'esprit d'équipe, du soucis des clients, du port des EPI, etc...
Ces valeurs sont traduites en processus, avec des responsables de leur suivi.
Une charte qualité-environnementale est mise en place et suivie régulièrement.

Des documents-outils

La documentation est définie par rapport aux besoins opérationnels des personnels. Il s'ensuit une documentation utile, répondant aux besoins du travail, tenue à jour par les intéressés eux-mêmes.

Les procédures générales sont regroupées dans le manuel qualité ou analogue, utile pour les nouveaux embauchés ou les audits des clients.  

Voir fiche pratique

La gestion de la démarche

La démarche est gérée de façon pragmatique.

Le comité qualité est confondu avec le comité de direction
Toute l'entreprise est impliquée dans la démarche qualité, qui s'intègre dans le fonctionnement normal.

Voir exemples

Les indicateurs

Des indicateurs :

§         en faible nombre et bien choisis, centrés sur les performances et les mesures d'efficacité

§         intégrés au tableau de bord de l'entreprise et analysés par la direction avec un retour vers le personnel.

 

Voir fiche pratique

L'amélioration permanente

Le recueil des suggestions du personnel est à la base de la démarche stabilisée, après la mise à niveau initiale.

Les suggestions font l'objet d'une exploitation et d'une mise en œuvre rapide

Les meilleures idées peuvent être récompensées

 Voir fiche pratique

Les audits internes

L'audit interne est conçu comme un outil d'amélioration participatif, qui permet de traiter les problèmes rencontrés en concertation. Il est destiné à approfondir le problème et à rechercher les solutions possibles avec les intéressés.
Il devient ainsi un outil de management très utile, responsabilisant le personnel et permettant de mettre en place des solutions bien adaptées au terrain.

 Voir fiche pratique

Le management motivant

Un grand nombre de problèmes de fonctionnement des entreprises et des administrations proviennent de défauts de management. Beaucoup de managers croient en effet que leur rôle est surtout de surveiller leurs troupes et d’éviter que des erreurs ne sortent de leur service.

En réalité, le management est avant tout l’art de motiver et d’animer l’équipe dont on a la charge. Beaucoup sont désignés sur la base de leurs compétences techniques sans tenir compte de leur capacité à gérer le groupe humain placé sous leurs ordres. Lorsqu’ils ne savent pas bien traiter ce « facteur humain », Il s’ensuit un management difficile, une démotivation des subordonnés, des guéguerres entre collègues, des défauts de qualité, des manques de coordination, des revendications salariales…

Des formations, voire un coaching, sont alors mis en œuvre.

Voir fiche pratique
Voir formations au management

Les coûts

Les coûts d’une démarche fonctionnelle sont équivalents à ceux d’une démarche « normative » classique. Ils dépendent directement de l’engagement de l’entreprise dans la démarche.

Les gains sont toutefois beaucoup plus importants et plus rapides.

En conclusion

La démarche fonctionnelle est plus simple que les démarches qualité telles que l’ISO, l’EFQM, le Lean ou les 6 sigma et a fortiori la mise en œuvre du modèle CMMI. Les écarts principaux sont les suivants :

  • L’amélioration est au centre de la démarche, dans toutes ses dimensions.
  • Seuls les besoins réels sont pris en compte, sans formalisme ni complexité inutile. La simplicité est recherchée en permanence.
  • Les méthodes d’intervention sont « professionnalisées » : mesure des problèmes, travail participatif, appel aux expertises nécessaires, mesure des résultats, suivi jusqu’au bon fonctionnement régulier
  • Le responsable qualité devient un « améliorateur », ce qui est un rôle apprécié de tous car il crée de la valeur ajoutée rapidement, assurant ainsi la pérennité de la fonction. 

 


La qualité fonctionnelle, c'est :

·         Obtenir des résultats opérationnels rapides, y compris au niveau des ventes, des conditions de travail et de la rentabilité

·         Mener une démarche de terrain, pragmatique et concrète, en prenant en compte les problèmes et les suggestions des acteurs

·         Agir avec rapidité et efficacité, en apportant des solutions validées et fonctionnant bien.

 

Pour plus de détails...

Fiche pdf
Voir la comparaison entre la démarche fonctionnelle et la démarche traditionnelle
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Article plus détaillé 2
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Exemples
Diaporama

Voir aussi
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