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Le traitement des problèmes en
qualité fonctionnelle
Dans les démarches qualité classiques,
le traitement des problèmes est souvent long et peu efficace : cela
commence par une fiche qui est examinée quelques semaines plus tard
en comité. Lorsqu’on a de la chance des décisions de principe sont
prises mais il faut trop souvent encore des mois pour qu’elles
soient appliquées quand on ne s’aperçoit pas, à la revue de
direction suivante, qu’elles ont été complètement oubliées…
Ceci est grave car cela
dénature complètement la démarche qualité dont l’objectif essentiel
reste quand même d’améliorer. Cela entraîne alors un isolement du
responsable qualité, dont les autres services ne voient plus
l’utilité réelle, en dehors du maintien formel du certificat.
La démarche fonctionnelle inverse
complètement ce processus en plaçant l’amélioration permanente au
cœur de la démarche, avec un objectif simple : agir vite et
efficacement.
Voyons comment...
Les grands
principes :
Comme nous l’avons vu
dans les autres articles, en démarche fonctionnelle, l’objectif
central est d’agir vite et efficacement. Par exemple, inutile de
faire des fiches si le problème peut être résolu immédiatement. Les
fiches sont utiles seulement pour des actions importantes qui
demandent des accords de la hiérarchie.
Dans les meilleures
entreprises on met en place des délégations pour des actions de
faible coût, qui peuvent ainsi être réalisées immédiatement. Et,
dans notre domaine, beaucoup peut être fait pour des coûts nuls ou
insignifiants : assouplissement simple d’un processus, d’un
formulaire, formation interne, etc, etc… C’est d'ailleurs l’esprit
du KAIZEN (la méthode des petits pas).
Ensuite, ne nous
focalisons pas sur les papiers… C’est la réalité du travail qu’il
faut améliorer et non pas surtout les procédures, comme le font
encore beaucoup de responsables qualité, encore trop influencés par
les normes ISO et leur formalisme excessif. Collectons donc les
suggestions concrètes des uns et des autres, décidons rapidement et
réalisons rapidement.
Une démarche globale
d’assainissement est toutefois souvent indispensable au préalable.
Les problèmes sont en effet liés les uns aux autres et, en voulant
résoudre l’un d’eux, on déroule toute la pelote de laine, exemple :
un ouvrier contrôle mal parce qu’il est démotivé par une foule de
motifs : des relevés d’heures et des primes qu’il conteste, un
patron direct en butte avec le reste de l’entreprise, des collègues
peu conviviaux, un travail difficile et peu reconnu… Le sanctionner
ne fera que reporter le problème ailleurs. Pour un résultat durable,
il faut s’attaquer aux causes. Mais il faut traiter toutes les
causes... Comme dans un grenier en désordre, si on veut pouvoir
ranger un objet avec succès, il faut commencer par faire un
rangement général…
Les outils et
méthodes :
Les outils et méthodes à mettre en œuvre
sont simples. Citons les principaux :
Pour la
détection des problèmes
- Les
réunions qualité périodiques par ilot, atelier, service… afin de
réfléchir en groupe aux difficultés rencontrées et aux
améliorations possibles.
- La boîte à
idées : Vous allez me dire que cela ne fonctionne souvent pas.
Mais il faut naturellement respecter quelques règles : la
limiter à l’organisation du travail uniquement, aux suggestions
d’amélioration et non aux énoncés de problèmes, récompenser les
meilleures idées et, surtout, agir vite. Car ce sont surtout les
résultats concrets qui entretiendront le mouvement.
Entendons bien la boîte à idées au sens
« large » : peu importe que les intéressés remplissent une fiche ou
bien vous glissent leur idée au passage. Ce qui compte c’est le
résultat.
Pour l'amélioration
- Le suivi
par les responsables de processus : Chaque processus à améliorer
doit avoir un responsable dont le rôle central doit être
justement d’améliorer, en concertation d'ailleurs avec les
acteurs. Ce responsable doit bien connaître le sujet (il a un
rôle d’ « expert ») et sa mission est de renforcer toujours
davantage le fonctionnement du processus. On lui demandera un
bilan régulier.
- Les audits
fonctionnels internes, très différents des audits « normatifs »
qui se bornent généralement à signaler des écarts par rapport
aux procédures. Les audits fonctionnels cherchent à résoudre un
problème de fonctionnement en concertation avec les acteurs. Ils
sont menés par un auditeur bien qualifié. Nous en parlerons dans
un prochain article.
- Les groupes
de projet qualité (GPQ) : lorsque le problème à résoudre n’est
pas simple et/ou implique plusieurs services, un groupe de
travail peut être la meilleure solution. En qualité
fonctionnelle, on lui imposera seulement une bonne rigueur de
travail afin qu’il évite les erreurs : bien caractériser le
problème au début, rechercher les solutions avec les acteurs,
travailler au consensus, suivre jusqu’au bon fonctionnement…
Mais l’objectif restera toujours de résoudre la question aussi
vite et efficacement que possible. Ces méthodes sont détaillées
dans le livre "certification utile..."
Retenons aussi que tout
cela doit être fait avec beaucoup de psychologie et en maîtrisant
bien le changement, en accompagnant les personnels, en les informant
abondamment, en traitant les problématiques de mise en place, en
récompensant les efforts…
En conclusion
La démarche qualité est
comme la bicyclette : si on n’avance pas, on tombe. L’amélioration
est donc son premier moteur. Le responsable qualité doit toujours se
rappeler qu’au delà de la certification, qui constitue un enjeu
formel et largement virtuel (le taux d’échec est extrêmement
faible), on le juge aux améliorations concrètes qu’il apporte et que
ce sont ces améliorations qui conditionnent en grande partie la
suite de sa carrière.
La démarche fonctionnelle
lui apporte alors toute une panoplie de méthodes efficaces tout en
restant simples.
Christian DOUCET
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